El "Human Workplace"

En los últimos meses han llamado mi curiosidad una serie de artículos en publicaciones especializadas de Estados Unidos sobre un nuevo enfoque de los recursos humanos en la empresa que está tomando mucha fuerza. Parece que la próxima revolución está ya en marcha. Estamos hablando de lo que ellos denominan el "Human Workplace". Lo que traducido a nuestra lengua sería algo así como el "puesto de trabajo humanizado". Pero ¿qué sentido tiene eso? ¿No están humanizados todos nuestros puestos de trabajo a causa, precisamente, de nuestra presencia en ellos? Lamentablemente no. En términos generales estamos a día de hoy muy lejos de esa "humanización".

En algún momento entre el comienzo de la Revolución Industrial y mediados del siglo XX, se impuso la idea de que la eficiencia, el orden y la uniformidad deben ser las virtudes cardinales de la empresa. Cuando todo está organizado, cuando los engranajes giran sin problemas y los números en la hoja de cálculo se suman correctamente en la parte inferior de la página, entonces las cosas van viento en popa según el punto de vista de la mayoría de líderes empresariales actuales. Y eso los hace felices.

Parece que el día en que nos enamoramos de la eficiencia, el orden y la uniformidad, dejamos totalmente de lado la parte humana de los negocios. Olvidamos que el poder humano, nuestra chispa, brillo, implicación y sentimientos siempre han impulsado un negocio o un proyecto de cualquier tipo (incluidos aquellos sin ánimo de lucro, por supuesto). Sólo la voluntad y la energía de las personas fueron capaces de cambiar antiguas formas de gobierno arbitrarias y cerradas para llegar al modelo de estado del bienestar actual. Sólo la perseverancia y la pasión fueron siempre capaces de inventar y lanzar un producto, de cambiar la forma en que creamos y mejoramos las cosas. Pero aún sabiendo eso, hemos dejado de lado el factor humano de la ecuación.

Empezamos a creer que las políticas, las normas y los controles son las cosas que dan energía a las empresas, incluso cuando la experiencia nos ha demostrado que solamente las personas inspiradas han sido capaces de hacer algo digo de ser realmente reconocido. No importa que estemos hablando de un muelle de carga o del Tribunal Supremo, sólo las personas que realmente se preocupan por su trabajo consiguen alguna vez algo que realmente destaque. Lo sabemos, pero seguimos olvidándonos de ello. Continuamos creyendo que la estructura organizativa y el plan trimestral tienen un poder mágico que la gente no tiene. Eso desafía lo que todos nosotros intuimos desde el primer segundo que llegamos a este Mundo, pero la devoción por los procesos abotonados que rige el hemisferio izquierdo de nuestro cerebro (sistemas lineales, analíticos y cuantitativos) continúa teniendo millones de seguidores. El dogma de "el trabajo-es-simple-mecánica" está tan arraigado en ciertos lugares que sugerir que las cosas pueden mejorarse puede llevarte al ostracismo. ¡Por hereje!

El "Human Workplace" es lo contrario del lugar de trabajo mecánico, donde las reglas y las estructuras son los caballos y alfiles mientras la gente son los peones. Un "lugar de trabajo humanizado" es aquel en el que las personas creen firmemente en el hecho incuestionable de que sólo los miembros de un equipo "en sintonía" son capaces de hacer que sus productos salgan por la puerta, dejar a los clientes encantados o ahorrar consistentemente en costes de oficina, por ejemplo. Sólo las personas con un interés en la acción y una voz en las operaciones se preocupa lo suficiente como para dar ese paso adicional que las grandes empresas necesitan desesperadamente para mantenerse en la punta de lanza de su sector.

Si el tema ha conseguido llamar vuestra atención, seguid leyendo. Vamos a ver los 10 rasgos principales que convierten nuestra organización en un verdadero "Human Workplace":

1.- Confiamos en la gente que contratamos. Nuestro enfoque debe ser: "Si yo no confiara en ti, ¿por qué te invitaría a unirte a nuestro equipo?" Las políticas, prácticas y sistemas en toda nuestra organización reflejan la opinión de que cualquier persona que trabaja con nosotros es parte del equipo hasta el final. No perdemos la energía o el dinero dándole vueltas y redoblando el control sobre las cosas que nuestros empleados hacen. Eso es temerario y una pérdida de tiempo porque si no hay confianza en nuestra organización, nada bueno puede suceder aquí de todos modos. Nuestro sistema de contratación destaca el individuo y sus metas, no las exigencias mecánicas de nuestro sistema de seguimiento de candidatos o el aspecto normativo a seguir al hacer una nueva contratación.

2.- Existe una jerarquía lógica para fines operativos. Es necesaria, de modo que, por ejemplo, si "alguna tubería se rompe", las personas adecuadas se enterarán a tiempo para solucionar el problema. Las jerarquías son importantes a la hora de tomar decisiones, no para acaparar poder "político". Cualquier persona en nuestra organización está facultada para tomar decisiones de una forma u otra. Si no creemos que la gente de nuestro equipo sabe reconocer el mayor interés de la organización o si no creemos que los miembros de nuestro equipo harían lo correcto si son llamados a hacerlo, volvamos al punto número uno, arriba.

3.- Las transacciones son parte de nuestras operaciones, y son necesarias para hacer nuestro trabajo. Incluyen cosas como la entrada de pedidos , el procesamiento de pagos de los clientes, y aprobar las solicitudes de vacaciones de los empleados. Las transacciones son importantes en nuestro negocio, pero no son el negocio. Son un medio para un fin.

La razón para que el negocio exista (la "misión") es un millón de veces más importante que las transacciones. Las personas que trabajan en nuestra empresa y que trabajan con nosotros fuera de la empresa (clientes y proveedores, por ejemplo) son un millón de veces más importante que las transacciones que procesamos. El aspecto humano de cualquier situación de negocio es más importante que la parte transaccional.

4.- La organización cuenta con herramientas para medir el rendimiento (objetivos y métricas) pero presta más atención a la energía que utilizamos que a los resultados de las mediciones. Alcanzaremos metas mucho más duras cuando la energía es buena que cuando esa energía está doblada o estancada. Nunca hablamos de "varas de medir" sin hablar de la energía. ¿Nos molestaríamos en hablar del mantenimiento de nuestras ruedas de molino si no hubiera agua bajando por el río para moverlas? ¡No! Pues entonces, en primer lugar, debemos centrarnos en la fuente de alimentación.

5.- Respetamos cosas como las ideas y la colaboración más que los procesos y los protocolos. Un proceso que hace caso omiso de las prioridades humanas es un proceso malo. Valoramos a nuestros operarios más que las máquinas que manejan. Hablamos y nos preocupamos por su tiempo libre y su "salud mental", sobre el estrés y la carga de trabajo, tanto como hablamos y nos preocupamos de tiempo de inactividad, mantenimiento y mejoras de la máquina.

6.- Hacemos un esfuerzo continuo y de toda la organización para domar a "Godzilla" (el edificio de las normas, las políticas y las jerarquías que perjudica la energía y se come el "buen rollo" de las organizaciones) todo el tiempo. Deliberamos antes de diseñar una nueva política que reduzca la capacidad de nuestros miembros del equipo para conectarse a su fuente de alimentación, la fuente de las ideas y la colaboración. Hacemos un esfuerzo continuo para sustituir el miedo por la confianza, para decir la verdad sobre lo que está sucediendo a nuestro alrededor y fomentar y recompensar a nuestros colegas por hacer lo mismo.

7.- Entendemos y celebramos el hecho de que el poder de nuestra organización reside en el equipo y las historias de las personas que trabajan aquí. No valoramos a las personas por sus títulos, certificaciones, logros académicos, salario, o cargo. Nuestro poder individual está en nuestras historias y nuestros valores, y lo mismo vale para nuestra organización en general. Nos comunicamos con una voz humana en todo momento.

8.- Hablamos de la energía , el miedo y la confianza en todas las reuniones y al tratar el liderazgo. Decimos la verdad y hablamos de momentos en los que es difícil hacer eso. Ponemos los conflictos sobre la mesa y resolvemos las perturbaciones en "la Fuerza" como trataríamos cualquier otro asunto de negocios. Consideramos la salud del equipo como una prioridad crítica para el negocio. Lideramos a través de la confianza en lugar del miedo. Creemos que tanto nuestro desarrollo individual como el de la comunidad es una prioridad tan alta como la de dar beneficios. No usamos la "zanahoria y el palo", y no "golpeamos con el martillo" a menos que sea una emergencia real (un asunto de "vida-o-muerte" para el negocio).

9.- Creemos que el trabajo de un líder es hacer más fácil para el equipo conectarse a la misión de la organización y a su propia fuente de alimentación. Cuando damos tareas, dejamos que la gente sepa cómo esa asignación se conecta a la misión.

10.- Valoramos nuestras vidas fuera del trabajo y los compromisos y las prioridades personales de nuestros empleados. Creemos que el trabajo debe ser divertido, y que cuando no es divertido, deberíamos dar prioridad a resolver esa situación. Buscamos el aprendizaje en todas las situaciones. Buscamos puntos de vista alternativos, y suponemos que las personas más cercanas a cada tarea tienen la perspectiva más pertinente sobre cualquier situación o problema.

Finalmente, no despreciamos a las personas por estar en desacuerdo con el "status quo". Nuestros líderes son como "entrenadores", ellos también se pueden mirar en el espejo y no tienen más razón que otros por ser administradores o estar más arriba en la jerarquía.

¿Qué os parece? ¿No nos gustaría a todos trabajar en un lugar donde la motivación principal de toda la organización es el desarrollo y el crecimiento personal de toda su gente? Este enfoque puede parecer demasiado idílico, incluso en algunos puntos puede generarnos cierto escepticismo. Pero lo que es del todo incuestionable es que las empresas que cuentan con equipos comprometidos personalmente con su proyecto son las que lideran sus sectores y marcan el camino a los demás. Adoptar la filosofía del "Human Workplace" es una muy buen forma de conseguir que la gente venga entusiasmada todos los días a trabajar y con un equipo tan motivado es difícil que nuestra empresa y nuestros proyectos fracasen. 

Las últimas cifras dadas a conocer sobre la composición actual de las empresas en España indican que la media de empleados por sociedad es de 4,9. Esa cifra supone menos de la mitad de la cifra alemana (11,8) o británica (10,8) mientras que la media para la Unión Europea es de 8,1. En nuestro país, el total de empresas grandes (más de 250 empleados) y medianas (de 50 a 249) no llega al 1% del total de empresas en activo en 2013. 

Estoy seguro de que con estas cifras en la mano, sería muy fácil encontrar empresas en nuestro territorio que funcionan de una forma muy similar a este modelo humanizado que supone un fenómeno a estudiar seriamente en Estados Unidos. Puede que sea por carácter y por la forma que tenemos de encajar el trabajo en nuestras vidas, pero a mi me parece que aquí no nos costaría mucho implantar modelos similares. Menos aún, en el momento actual que vivimos. 

¿Cuál es vuestra experiencia? ¿Tenéis alguno la suerte de trabajar en un entorno como el del "Human Workplace"?